當(dāng)前我國中央空調(diào)企業(yè)的渠道策略呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)： 一、直營制與代理制呈現(xiàn)兩極分化態(tài)勢
    傳統(tǒng)中央空調(diào)品牌正在全力推進(jìn)直營制的渠道模式建設(shè)，而新生中央空調(diào)品牌則是在全力推行代理制的渠道模式建設(shè)。
    從機(jī)組分類來看，大型機(jī)組市場仍以直營制為主導(dǎo)渠道模式，比如以約克、開利、麥克維爾、特靈等品牌為代表的國外品牌、以遠(yuǎn)大、臺(tái)佳為代表國內(nèi)傳統(tǒng)國內(nèi)中央空調(diào)企業(yè)、以及以海爾、美的等由家用空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)入大型機(jī)組市場的中央空調(diào)品牌。盡管以上這些大型機(jī)組品牌廠家在全國各地都有規(guī)模和數(shù)量不等的代理經(jīng)銷商，但是在與代理商的合作中，品牌廠家仍然扮演主導(dǎo)角色。因此，從性質(zhì)上說，這種代理經(jīng)銷合作并沒有改變品牌廠家的以直營制的渠道模式的性質(zhì)。與此同時(shí)，各大傳統(tǒng)中央空調(diào)品牌正在加大力度進(jìn)行全國營銷網(wǎng)絡(luò)的部署和大型機(jī)組傳統(tǒng)渠道的鞏固，比如加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院以及管理部門的公關(guān)合作。
    而中小型機(jī)組，包括戶式中央空調(diào)在內(nèi)的中央空調(diào)品牌廠家則是以代理經(jīng)銷制為主導(dǎo)渠道模式。比如以海爾、美的、TCL、志高、澳柯瑪、新科、奧克斯、揚(yáng)子、華凌等由家用介入商用的傳統(tǒng)家用空調(diào)品牌，以及以大金為代表的外資品牌和以清華同方、貝萊特為代表的傳統(tǒng)中小型機(jī)組的品牌廠家。 二、市場積累與實(shí)力積淀成為影響品牌渠道模式選擇的主導(dǎo)因素
    從品牌進(jìn)入時(shí)間來看，對于進(jìn)入時(shí)間相對較早的傳統(tǒng)中央空調(diào)品牌，由于市場積累的時(shí)間較長，因此多采用以直營制為主的渠道模式，比如以約克、開利、麥克維爾、特靈等品牌為代表的國外品牌和以遠(yuǎn)大、臺(tái)佳為代表國內(nèi)傳統(tǒng)國內(nèi)中央空調(diào)企業(yè)；對于進(jìn)入時(shí)間相對較晚的由家用空調(diào)進(jìn)入中央空調(diào)的企業(yè)來說，由于市場積累時(shí)間相對較短，而又急于快速打開市場，因此基本上都采用了代理經(jīng)銷制的渠道模式。
    對于以大金為代表的進(jìn)入時(shí)間相對較早的中小型機(jī)組品牌來說，由于市場操作的時(shí)間比較長，實(shí)力比較厚實(shí)，因此他們已經(jīng)開始逐漸擺脫單純的代理經(jīng)銷制，轉(zhuǎn)而開始進(jìn)行全面的直營店建設(shè)。而對于以無錫申達(dá)為代表的傳統(tǒng)中央空調(diào)品牌，盡管市場積累的時(shí)間比較長，但是限于規(guī)模和實(shí)力的制約以及市場競爭的加劇，也不得不放棄原來的直營模式，轉(zhuǎn)而改變?yōu)榇斫?jīng)銷制。可見，選擇直營制還是代理制，除了產(chǎn)品自身特性、市場積累時(shí)間長短等因素外，企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力也是關(guān)鍵的決定因素。 三、中小型機(jī)組市場：國內(nèi)外品牌同臺(tái)競爭，渠道策略豐富多彩
    從渠道多樣性來看，大型機(jī)組市場由于目前仍然是外資幾大品牌占據(jù)主導(dǎo)地位，國內(nèi)品牌進(jìn)入大型機(jī)組市場的并沒有幾家，而在大型機(jī)組占據(jù)一定地位的則更少。而在VRV上則基本上是大金一家獨(dú)享市場。因此在大型機(jī)組市場和VRV市場遠(yuǎn)沒有形成國內(nèi)品牌和國外品牌“同臺(tái)演出”的局面。同時(shí)，大型機(jī)組由于本身的特性都采用招標(biāo)采購形式進(jìn)行，因此大型機(jī)組市場的渠道策略顯得比較平淡，而VRV市場則基本上是大金一家獨(dú)唱。
    對于中小型機(jī)組來說，國內(nèi)品牌不管是技術(shù)實(shí)力還是市場占有率與國外品牌相比都不相上下，因此已經(jīng)形成了國內(nèi)品牌與國外品牌“同臺(tái)演出”的局面。不管是海爾的“縱橫渠道網(wǎng)”、大金的“全面啟動(dòng)空調(diào)4S店建設(shè)”、美的的“專家營銷”、TCL的“房地產(chǎn)配套專家”，還是奧克斯的“人才 +渠道 +樣板工程”、新科的“嚴(yán)格執(zhí)行代理制”、澳柯瑪?shù)摹皟蓷l腿走路”、貝萊特的“專賣店?duì)I銷”、揚(yáng)子的“渠道營銷”、華凌的“培養(yǎng)核心經(jīng)銷商”、勞特斯的“服務(wù)創(chuàng)新” 、無錫申達(dá)的“從直營到代理”，這都顯現(xiàn)出了中小型機(jī)組市場的渠道策略的多姿多彩、熱鬧非凡。
    筆者認(rèn)為，這場多姿多彩的“渠道大戲”的主角是由家用空調(diào)市場介入中央空調(diào)市場的傳統(tǒng)家用空調(diào)廠家。這些傳統(tǒng)的家用空調(diào)廠家在家用空調(diào)行業(yè)積累的渠道經(jīng)驗(yàn)盡管在大型機(jī)組市場顯得格格不入，但對于與家用空調(diào)市場具有很大的相似性的中小型機(jī)組，尤其是戶式中央空調(diào)市場來說，他們的家用空調(diào)渠道經(jīng)驗(yàn)顯然是他們馳騁中小型機(jī)組市場的法寶。