作為市場競爭的主角，企業(yè)的發(fā)展令人關(guān)注。短短幾年時間，我國空調(diào)企業(yè)已經(jīng)從發(fā)展巔峰時近500家，發(fā)展到現(xiàn)在的不足40家。在這種快速淘汰的年代，誰都有存活的理由，誰都有失手的可能。      明年市場洗牌是濤聲依舊，數(shù)量在減少，企業(yè)的實力也在同步提升。數(shù)行業(yè)眾多企業(yè)，誰能勝出？在此筆者對市場上較為活躍的幾大品牌做深入的分析。      格力：體制問題難上眉梢     格力不愧為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的一哥，在多年來的發(fā)展過程中，一直保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。特別是其國內(nèi)獨創(chuàng)的區(qū)域股份制銷售公司的營銷模式，在保證企業(yè)對市場的控制力上，又能夠刺激商家的積極性。正是在這種模式的推動下，格力空調(diào)在沒有進入國美、蘇寧等全國性家電連鎖的情況下，仍然保持著穩(wěn)定的增長，產(chǎn)銷量和利潤同期穩(wěn)步提升。      多年來，格力空調(diào)在行業(yè)內(nèi)部不擅炒作，一直都在進行內(nèi)部營銷模式和制度的扎實工作。因此長期以來，格力在品牌的營造上面比海爾、美的要弱，缺乏對于品牌系統(tǒng)化的規(guī)劃及體系營造。特別是在多年來不進入連鎖賣場的背景下，品牌認知度正在不斷弱化。      明年，伴隨著連鎖賣場的擴張，特別是向二、三級市場發(fā)展的頭，必然會對格力空調(diào)現(xiàn)有的渠道布局造成沖擊。是否操作連鎖賣場決定著格力今后的市場競爭力。而對于格力而言，迫在眉睫的是體問題，這已經(jīng)成為影響其今后發(fā)展的大課題。在國有股一股獨大的背景下，日前已經(jīng)傳出開利等外資進入，以及民營資本介入的傳言。如果體制問題解決不好，格力空調(diào)今后的發(fā)展就要面臨種種的不可預(yù)測性，給商家和消費者造成一定的隱患和擔(dān)心。      美的：靈活是美控制是德     美的空調(diào)的發(fā)展遵循了“做大做強”規(guī)律，關(guān)鍵得益于其民營體制的靈活性優(yōu)勢。一方面，美的總能及時地把握各種市場機會，并將其作為發(fā)展的新平臺；另一方面，對于品牌形象的塑造舍得投入大手筆，總能夠給人們以驚喜。此外，美的對于制冷產(chǎn)業(yè)鏈的打造也頗具匠心，在國內(nèi)通過資本運作，收購華凌、榮事達，建立武漢、重慶工業(yè)園，為其迅速做大做強奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。      今年，美的空調(diào)更是將其靈活的市場營銷手段發(fā)揮到極致，在一些區(qū)域市場與競爭對手展開低價肉搏戰(zhàn)，大大提升了區(qū)域市場占有率。同時，在操作組織機構(gòu)的設(shè)計上，采取了更靈活的方式，責(zé)權(quán)從總部下放到區(qū)域管理中心，從而大大縮短了對市場的反應(yīng)速度。      明年，對于美的空調(diào)而言，應(yīng)當(dāng)考慮如何在市場靈活性和機動性方面加強管理和控制力，有張有弛，實現(xiàn)對市場的有力把握。在經(jīng)營上則要減少戰(zhàn)略性低價轉(zhuǎn)向具有一定利潤空間的精細化操作。      立足于長遠，美的更應(yīng)該考慮如何突圍三甲格局，借助其強大的品牌影響力和靈活的操作機制，從而建立起更為強大穩(wěn)定的競爭力。      志高：把握機會創(chuàng)造成績     業(yè)內(nèi)曾傳出“一年黑馬、二年病馬、三年死馬”，志高空調(diào)近年來的發(fā)展打破了這一定律。在總結(jié)今年志高空調(diào)的成功時，志高人曾經(jīng)告訴我“營銷手段靈活、促銷活動多、渠道雙軌制、海內(nèi)外市場同步走、新產(chǎn)品引領(lǐng)突圍”是主因。對此，筆者認為這些只是基本要素，關(guān)鍵的問題在于今年的市場機遇好，科龍危機導(dǎo)致其市場份額空缺，奧克斯、LG等品牌的戰(zhàn)略調(diào)整也留出空間，志高只要能夠迅速搶位，就能獲得不錯的份額。     機會對于每個企業(yè)都是平等的，美的空調(diào)當(dāng)年正是在一些品牌的沒落下取得了壯大的機會。但對志高而言，關(guān)鍵在于如何在今年的發(fā)展基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持優(yōu)勢進一步鞏固市場地位？      明年，除了在原先幾種元素下繼續(xù)發(fā)力外，必須尋找到支撐企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，也就是獨特優(yōu)勢。一方面，志高品牌影響力需要質(zhì)的提升，特別是在市場競爭中，品牌要推動企業(yè)市場地位的提高；另一方面在參與市場競爭的速度上要加快，志高作為后來者，沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，卻擁有充沛的激情和大膽的決心。      科龍：瘦死的駱駝比馬大     科龍“傷”勢令許多人大感意外。的確，科龍空調(diào)本身在發(fā)展過程中并沒有太多的缺失。長期以來在市場上建立起的科龍老品牌，影響力深遠。在之后運作的科龍、華寶、康拜恩多品牌策略更進一步反映了其在市場操作過程中的靈活性和把握高中低端市場的決心。而且在社會輿論的把握上，通過以雙高效空調(diào)為代表的節(jié)能空調(diào)推廣，迅速地建立起科龍在節(jié)能領(lǐng)域的資源優(yōu)勢。這些都為這兩年來科龍空調(diào)在激烈的市場競爭中確立了主力位置。      同時，在多年的市場運作中，科龍已經(jīng)建立起一套成熟的操作機制，并組成了相配套的市場網(wǎng)絡(luò)。這些資源優(yōu)勢是一些企業(yè)所羨慕不及的，短期內(nèi)也不會迅速消失。      現(xiàn)在這一切都不足以提及，因為顧雛軍出事了，科龍空調(diào)停產(chǎn)了。對于明年科龍空調(diào)的操作，s*要問題是引進大股東，解決資金流的問題。其實，也就是要能夠快速恢復(fù)整個產(chǎn)業(yè)鏈對科龍空調(diào)的信任度。但這些都需要時間。     對于明年的空調(diào)市場，注定無法成為科龍的主戰(zhàn)場，何時能雄起，要時間更要實力。      奧克斯：學(xué)會寂寞尋找平衡     作為曾經(jīng)不可一世的媒體寵兒和炒作高手，奧克斯空調(diào)從今年開始的低調(diào)實在不為人們所理解。      前些年，奧克斯通過頻繁的媒體炒作和空前的市場運作手段積累下的品牌影響力和市場網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，在一些地區(qū)聚集了不錯的消費群體和人氣，特別是其價格優(yōu)勢搶占了不少工程機市場，也拉動了其量的增長。這也成為其今后發(fā)展的優(yōu)勢。今年，奧克斯在原先所缺失的產(chǎn)品方面進行了重力投入，全面打造“水護氧”產(chǎn)品，從而填補了奧克斯品牌形象的空缺。      面對明年的市場競爭，擺在奧克斯面前的將是策略調(diào)整后的轉(zhuǎn)型難題：由價格向價值過渡，如何讓消費者和商家認可？由轟轟烈烈地宣傳帶來的品牌知名度向美譽度過渡，如何實現(xiàn)成功一躍，避免消費者對品牌的遺忘？      同時，我們還應(yīng)當(dāng)清醒地認識到：當(dāng)外部的快速擴張向內(nèi)部的平穩(wěn)式增長演變時，又該如何促進內(nèi)部管理體系的再度創(chuàng)新和提升，如何讓內(nèi)部人員迅速接受？      華凌：調(diào)整要有時間     或許，在此之前你不會關(guān)注華凌，但現(xiàn)在你沒有道理不關(guān)心他，因為在它的背后有一個強大的美的集團。美的入主，華凌的發(fā)展空間開始被人們看好，同時也給華凌未來的發(fā)展方向注入了不確定性因素。      在內(nèi)部調(diào)整和資源重組的背景下，今年是華凌空調(diào)在市場上全面低迷的一年。特別是在它的強勢地區(qū)華南、西南等地，受到調(diào)整的影響，市場一度沉迷。前期更是爆出了被國美清場出局的傳言。      實際上，一開始華凌空調(diào)就是一個區(qū)域性品牌，其當(dāng)年在北方市場投入重力仍然沒有獲得太多的傳播效果。原先的規(guī)模和體制，決定了其在短期內(nèi)定位區(qū)域品牌生存和發(fā)展的空間。但是美的集團入局后，則為這種發(fā)展定位增添了許多不確定性。      筆者猜測，華凌可能會淪為美的集團的生產(chǎn)工廠，或者成為美的集團融資的戰(zhàn)略平臺，或者華凌空調(diào)繼續(xù)在原先的優(yōu)勢地區(qū)搶占一定的市場份額。但是誰又能夠保證其不會為了美的空調(diào)讓路呢？畢竟在同質(zhì)化的市場環(huán)境下，面對同業(yè)競爭必須有人做出犧牲。      這一切答案，都需要時間來回答。但是對于華凌空調(diào)而言，市場在流動、時間不等人，將來怎么辦很難判斷。  信息來源：家電網(wǎng)