【中國(guó)制冷網(wǎng)】梳理三大白電企業(yè)海爾、美的、格力近年來的轉(zhuǎn)型路徑可以清楚看到，他們不只是簡(jiǎn)單的"去家電化"，而是基于家電資源和平臺(tái)，探索如何更好地與時(shí)代發(fā)展保持同步伐，不斷探索新的驅(qū)動(dòng)體系和商業(yè)模式。

　　家電業(yè)早已成為眾所周知的競(jìng)爭(zhēng)z*激烈、利潤(rùn)z*微薄的紅海，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的持續(xù)沖擊之下，以海爾、美的、格力為s*的白電巨頭開始轉(zhuǎn)型之路。白電巨頭在轉(zhuǎn)型路上的相同之處是去家電化變革，不同的是走出了不一樣的路徑。

　　早在幾年之前，海爾就提出由家電制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略；2017年年初，美的集團(tuán)宣布公司正式完成從傳統(tǒng)家電企業(yè)向科技巨頭的轉(zhuǎn)型；格力在強(qiáng)勢(shì)掌門人董明珠的帶領(lǐng)下也從單純的造空調(diào)向造冰箱、小家電甚至造手機(jī)、造機(jī)器人等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。家電巨頭為何紛紛在今年加快轉(zhuǎn)型步伐？其轉(zhuǎn)型之路又能否解決根本生存問題呢？

　　近年來不少年輕人都相信"星座學(xué)"。對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來說，則是基因決定前景。比如冰箱起家的海爾，雖然外界感受z*深的是組織變革和管理創(chuàng)新，但真誠(chéng)到永遠(yuǎn)則是其企業(yè)和品牌的DNA；空調(diào)起家的格力，雖然近年來其一直強(qiáng)調(diào)掌握核心技術(shù)，但質(zhì)量和品質(zhì)才是這家企業(yè)z*大的發(fā)展基因；電風(fēng)扇起家的美的，雖然外界一直認(rèn)為其是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，但效率和成本才是這家企業(yè)z*大的基因。

　　海爾做平臺(tái)：不求所有，但求所用

　　海爾算是中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)中轉(zhuǎn)型z*早的代表，選擇的道路是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化，其本質(zhì)是從做產(chǎn)品變?yōu)樽銎脚_(tái)。近日，海爾宣稱要從"傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)"轉(zhuǎn)型為"面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)"，致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。其實(shí)，全員創(chuàng)業(yè)只是手段，根本上還是從靠賣硬件產(chǎn)品變?yōu)橄蛱峁┓?wù)收費(fèi)，從企業(yè)給員工付薪變成用戶為服務(wù)付薪，而這些轉(zhuǎn)變都是在海爾搭建的平臺(tái)上完成。

　　在轉(zhuǎn)型過程中，從前幾年海爾提出的"世界就是我的研發(fā)部"、平臺(tái)化和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之際，就已經(jīng)點(diǎn)出海爾的轉(zhuǎn)型方向就是提供平臺(tái)，整合一切可用的資源，而不是靠資本并購(gòu)?fù)耆珦碛羞@些資源，從而為用戶提供z*佳的智慧家居解決方案。例如，海爾推出U+智能平臺(tái)的戰(zhàn)略架構(gòu)，包括美食、洗護(hù)在內(nèi)的七大生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)從硬件銷售向"網(wǎng)器應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)"模式轉(zhuǎn)型，僅美食生態(tài)圈就整合蘇寧易購(gòu)、豆果美食、愛奇藝、蜻蜓FM等跨界資源。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)向物聯(lián)網(wǎng)的快速迭代，隱藏海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型背后的商業(yè)路徑也日漸清晰，那就是s*先基于家電等硬件產(chǎn)品，作為智慧家庭生活中的一個(gè)個(gè)入口；同時(shí)基于家電硬件平臺(tái)上的內(nèi)容輸出、服務(wù)提供和體驗(yàn)獲取，則成為企業(yè)持續(xù)吸引用戶、黏住用戶的紐帶，z*終帶來的則是改變過去的"一錘子買賣"為"持續(xù)性交易"，真正完成從賣硬件向賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型落地。

　　美的轉(zhuǎn)科技：q*收購(gòu)、為我所有

　　今年3月，美的s*次表示不再滿足于外界所認(rèn)知的家電公司，而是成為"一家q*領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人以及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)的科技集團(tuán)"。雖然只是短短一句話，卻暗含美的其實(shí)是典型的制造硬件派，無論是家電產(chǎn)業(yè)還是進(jìn)軍機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，制造的主業(yè)和本位沒有變化。

　　當(dāng)下美的集團(tuán)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是智能制造，借助智能工具，賦予中國(guó)制造新的能力和要素。這就意味著美的接下來無論是賣智能家電，還是智能機(jī)器人，z*終都是要靠賣硬件盈利為主，而技術(shù)創(chuàng)新和智能轉(zhuǎn)型只是其提升硬件議價(jià)能力和盈利能力的手段和工具。

　　想要實(shí)現(xiàn)通過提升制造效率要效益，美的也需要整合資源。但與海爾的"實(shí)用"主義不同的是，美的還在乎是否擁有。z*引起矚目的是，美的在2016年上半年的三連購(gòu)：購(gòu)買日本東芝家電、德國(guó)機(jī)器人企業(yè)庫卡和意大利商用空調(diào)企業(yè)Clivet；今年2月，又控股以色列機(jī)器人上游企業(yè)高創(chuàng)。其實(shí)過去20多年以來，美的都是一家通過資本并購(gòu)快速崛起和壯大的企業(yè)。

　　格力做智造：自成一派、小步快跑

　　在所有家電掌門人中，董明珠是z*強(qiáng)勢(shì)且z*高調(diào)的一個(gè)。不論是曾經(jīng)發(fā)出的"堅(jiān)決走專業(yè)化路線"豪言多么響亮，在面對(duì)空調(diào)市場(chǎng)遭遇天花板時(shí)，格力還是不得不加快多元化轉(zhuǎn)型之路。但是在轉(zhuǎn)型路徑上，經(jīng)歷造車失意后，格力還是回歸制造產(chǎn)業(yè)的做深、做廣、做透。

　　當(dāng)前除了空調(diào)等面向消費(fèi)市場(chǎng)的家電業(yè)務(wù)之外，格力正在快速加大在工業(yè)制品、模具、自動(dòng)化設(shè)備、機(jī)器人等產(chǎn)業(yè)的投資布局，積極面向商用市場(chǎng)展開新的業(yè)務(wù)拓展。z*引人注意的是，歷時(shí)7個(gè)月對(duì)珠海銀隆的收購(gòu)，雖然前期的很多收購(gòu)計(jì)劃都泡湯，但今年3月格力電器還是與珠海銀隆簽訂200億元的《合作協(xié)議》，雙方利用各自產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在智能裝備、模具、鑄造、汽車空調(diào)、電機(jī)電控、新能源汽車、儲(chǔ)能等領(lǐng)域進(jìn)行合作。

　　從收購(gòu)銀隆不成到與銀隆深度合作，背后進(jìn)一步曝光格力電器的轉(zhuǎn)型路徑，即不管董明珠怎么說，關(guān)鍵還要看格力怎么干。其核心還在于要立足制造、借助智能、布局硬件產(chǎn)品、軟件服務(wù)等系統(tǒng)解決方案能力?；蛟S，造車只是格力轉(zhuǎn)型過程中的一枚"煙霧彈"。

　　格力電器宣稱要"從單純的家電制造向新能源行業(yè)及裝備制造企業(yè)拓寬"。其實(shí)，格力與美的轉(zhuǎn)型路徑非常相似，就是繼續(xù)強(qiáng)化制造體系和制造能力縱向延伸和橫向擴(kuò)張。只不過，在實(shí)施路徑和實(shí)施手段上，格力強(qiáng)化的是自主單干，而美的強(qiáng)調(diào)的是整合q*資源一起干。

　　整體來看，作為白電行業(yè)的三家代表性企業(yè)，表面上看都是努力去家電化、拓寬家電產(chǎn)業(yè)的邊界和空間，而且轉(zhuǎn)型的路徑百花齊放，各有特點(diǎn)。實(shí)質(zhì)上則是基于家電制造和創(chuàng)新能力，進(jìn)一步夯實(shí)制造能力和制造優(yōu)勢(shì)，并依靠制造輸出的服務(wù)能力和服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)盈利方式的多樣化。

　　海爾與美的差異主要是，海爾關(guān)注的是搭建資源平臺(tái)的聚合力，所以在產(chǎn)業(yè)鏈上的全產(chǎn)業(yè)收購(gòu)很少，主要關(guān)鍵z*核心的消費(fèi)品牌；而美的強(qiáng)調(diào)的是不僅能用，還要擁有，因此是按照產(chǎn)業(yè)鏈上下游的環(huán)節(jié)進(jìn)行布局，收購(gòu)品牌、技術(shù)和上游企業(yè)等。而格力雖然與美的轉(zhuǎn)型路徑相似，但是格力更喜歡單打獨(dú)斗。出現(xiàn)這種的差異主要與其掌門人的性格和處事方式有著密切的關(guān)系。