和多數(shù)家電產(chǎn)品一樣，在中國空調(diào)市場，外資品牌是拓荒者、播火者。但是在中國空調(diào)市場經(jīng)歷從起步、高速發(fā)展到今天的平穩(wěn)發(fā)展階段后，外資品牌卻被原本的模仿者、學(xué)習(xí)者的國內(nèi)品牌所超越。在目前的中國空調(diào)市場上，按國內(nèi)市場占有率劃分的話，排名前十名中外資品牌僅占一席?？梢?，國內(nèi)品牌在規(guī)模和市場上全面超越外資品牌已經(jīng)是不爭的事實(shí)，甚至有人認(rèn)為外資品牌在中國市場有被邊緣化的傾向。

    擁有核心技術(shù)和市場占先優(yōu)勢的外資品牌，為什么沒有與中國市場同步發(fā)展壯大，而會在短短的十多年間被國內(nèi)品牌所趕超。筆者以為原因有很多，但是至關(guān)重要的是在定位和發(fā)展上的水土不服，自己把領(lǐng)先優(yōu)勢拱手送給了競爭對手，成全了國內(nèi)品牌后來居上。筆者就這一問題與國內(nèi)品牌做一比較，發(fā)表一些看法，算是拋磚引玉共同探討：

    s*先，定位上過于狹窄。外資品牌進(jìn)入中國市場的定位有兩點(diǎn)影響了其在中國市場的發(fā)展，一是更多的是把中國作為生產(chǎn)制造基地。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在中國生產(chǎn)家用空調(diào)的外資品牌有13家，但在中國國內(nèi)市場銷售比率超過50%以上的品牌僅有3家。多數(shù)外資品牌都是把中國定位于生產(chǎn)基地，是在利用中國便利的生產(chǎn)配套能力和便宜的勞動力成本，并不看好中國的高端消費(fèi)市場；二是攫取高額利潤。外資品牌對經(jīng)營利潤的要求比較高，表現(xiàn)在產(chǎn)品上來說定位于高端消費(fèi)群體。高品質(zhì)、高價(jià)格就是其產(chǎn)品在市場上的外在表現(xiàn)。

    而多數(shù)國內(nèi)品牌在發(fā)展戰(zhàn)略上定位是非常清晰的，就是s*先考慮的是在沒有核心技術(shù)優(yōu)勢情況下的生存與發(fā)展問題，表現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略上就是先做強(qiáng)做大國內(nèi)市場，然后再進(jìn)軍海外市場。因此，國內(nèi)品牌在產(chǎn)品定位上體現(xiàn)出面向金字塔消費(fèi)群體的中下端，而這一消費(fèi)群體的特點(diǎn)是人數(shù)眾多、對價(jià)格要求低廉。正是這樣的定位，一方面使得國內(nèi)品牌獲得了較多的消費(fèi)群體，就有了做大規(guī)模的基礎(chǔ)；另一方面順應(yīng)了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展帶來的人民消費(fèi)水平不斷提高的需求，使得擴(kuò)大規(guī)模成為現(xiàn)實(shí)。

    外資品牌選擇定位高端，是基于其擁有產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)和國際品牌為前提的，走低端路線顯然與其發(fā)展戰(zhàn)略不相符合。在中國這樣新興的發(fā)展中國家市場，消費(fèi)群體是一個(gè)金字塔形的結(jié)構(gòu)，處于頂端的高消費(fèi)群體比較小，多數(shù)是喜愛價(jià)廉物美的中低端群體。定位高端市場相應(yīng)的產(chǎn)品價(jià)格較高、消費(fèi)群體則小，要做大規(guī)模顯然是不可能的；而國內(nèi)品牌是在學(xué)習(xí)、引進(jìn)、消化再創(chuàng)新過程中發(fā)展起來的，同時(shí)國內(nèi)品牌更了解國內(nèi)消費(fèi)者的需求。選擇定為中低端產(chǎn)品和消費(fèi)群體，更容易避開與外資品牌的正面沖突，有利于快速的成長與發(fā)展。

    兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，注定了外資品牌規(guī)模小、利潤率高，而國內(nèi)品牌規(guī)模大、利潤率卻低。

    其次，管理體制上的缺陷。多數(shù)外資品牌的高層管理者均為總部委派，多為本國人士，到中國工作都有一定的期限。比如日系品牌的松下、三菱、三洋、日立、富士通等空調(diào)等高層管理人員一般的在華工作年限為三至四年。作為一個(gè)企業(yè)派駐海外的高層管理人員，都有責(zé)任和義務(wù)在任期內(nèi)取得較好的業(yè)績。但是，三至四年這么短的時(shí)期，了解、認(rèn)識一個(gè)從未接觸過的市場實(shí)屬不易，很可能是剛剛熟悉市場任期就已結(jié)束。在此情況之下短期行為是難以避免的，一方面導(dǎo)致了業(yè)已形成的痼疾難以打破。

    如新任領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)認(rèn)識問題需要一個(gè)過程，往往是找到問題的癥結(jié)所在，其任期已經(jīng)面臨結(jié)束，根本就沒有解決問題的時(shí)間；另一方面造成政策的搖擺和延續(xù)性差。一位長期在外資品牌擔(dān)任高層助理人士就說，他經(jīng)歷過兩人外資總經(jīng)理，每一任在剛到任時(shí)都是雄心勃勃，都會有一些自己的想法，出臺一些相應(yīng)的政策。但是快到任期結(jié)束時(shí)，就開始只要求不出事即可，猶如一個(gè)維持會長。
    相對而言，國內(nèi)企業(yè)的高層就穩(wěn)定很多。對每一個(gè)企業(yè)來說，職業(yè)經(jīng)理人雖然也會經(jīng)常更迭，但是董事長（老板）確實(shí)比較穩(wěn)定的。只要老板穩(wěn)定，這個(gè)企業(yè)的政策的穩(wěn)定性和延續(xù)性是可以得到保證的。同時(shí)管理層就在國內(nèi)，對市場出現(xiàn)的問題反應(yīng)的速度很快，有針對性的策略調(diào)整很快就會作出，并且能夠迅速傳達(dá)貫徹到市場一線。這一點(diǎn)是外資品牌很難達(dá)到的，對于重大問題的決策流程，需要有一個(gè)從國內(nèi)～國外～國內(nèi)的過程，往往這樣一個(gè)決策過程已經(jīng)貽誤了戰(zhàn)機(jī)。正因如此，行業(yè)內(nèi)總是感到外資品牌對市場的反映經(jīng)常是慢半拍，跟不上市場節(jié)湊怎么能取得競爭優(yōu)勢呢？

    緣于管理體制的不同，國內(nèi)企業(yè)都會有一個(gè)相對穩(wěn)定的企業(yè)核心人物，如，格力的董明珠、美的的方洪波、海信的楊云鐸、奧克斯的鄭宏偉等，幾乎每個(gè)企業(yè)都會有這樣一個(gè)相對穩(wěn)定代表人，一方面他們代表企業(yè)說話，傳遞企業(yè)的信息。往往他們個(gè)人的性格與企業(yè)的形象交織，反映出企業(yè)的一些特征。比如，董明珠的強(qiáng)勢，方洪波的睿智，楊云鐸的執(zhí)著，從某種意義說也代表了企業(yè)的性格；另一方面有這樣一個(gè)核心人物，可以樹立和堅(jiān)定經(jīng)銷商的信心。一位經(jīng)銷商就說，有這樣一位穩(wěn)定的企業(yè)核心人物，有問題我們就可以知道找誰去解決，不至于被廠家推來推去。而外資品牌的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)在中國的任期短，形象還沒有樹立起來就該回國了，形不成穩(wěn)定的企業(yè)核心人物，對凝聚、穩(wěn)定經(jīng)銷商信心極為不利。

    再次，市場操作過于現(xiàn)實(shí)。外資品牌進(jìn)入中國市場初期，由于掌握著核心技術(shù)，在市場上占據(jù)著主導(dǎo)地位，秉承其既有的營銷觀念和思路，不斷推出新產(chǎn)品的時(shí)候，采取高定位、高定價(jià)的策略，雖然面對的消費(fèi)群體狹窄，但是盈利水平頗為豐厚。在具體操作上，則是根據(jù)空調(diào)產(chǎn)品季節(jié)性比較強(qiáng)的特點(diǎn)，4～8月需求旺盛安排生產(chǎn)銷售——形成旺季，9～3月需求稀少停產(chǎn)消化庫存——形成淡季。按季節(jié)安排生產(chǎn)銷售雖然不會形成大的庫存，但是不可能主動壓迫和刺激代理商推廣的積極性，導(dǎo)致了經(jīng)銷商渠道的不穩(wěn)定。同時(shí)，外資品牌的定價(jià)比較高，雖然單套的盈利水平高，但面對的消費(fèi)群體狹窄，推廣難度大銷售量很難做上去，經(jīng)銷商的整體盈利受到制約。

    在營銷策略上，國內(nèi)品牌與外資品牌明顯不同?？照{(diào)市場的起步階段，國內(nèi)品牌不論在各個(gè)方面都無法與外資品牌相抗衡，w*的優(yōu)勢就在于洞悉國情，真正了解國內(nèi)消費(fèi)者的需求。在學(xué)習(xí)、引進(jìn)、消化國外技術(shù)的同時(shí)，國內(nèi)品牌在自己擅長的營銷上不斷創(chuàng)新。z*為典型的就是創(chuàng)立的“淡季打款，貨壓渠道”的營銷策略。這一策略一改外資品牌淡季“刀槍入庫馬放南山”的狀況，利用淡季吸款的優(yōu)惠政策，一方面是把渠道經(jīng)銷商拉上自己的戰(zhàn)船，優(yōu)先搶占經(jīng)銷商渠道資源。更重要的是在淡季把產(chǎn)品壓倒經(jīng)銷商的手中，迫使經(jīng)銷商在淡季出擊開拓市場。國內(nèi)品牌硬是通過營銷策略，把一個(gè)季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品改造成為一個(gè)四季都能夠?qū)崿F(xiàn)銷售的產(chǎn)品。

    在不同的發(fā)展戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的只顧眼前利益營銷策略和操作手法，z*終改變了國內(nèi)外品牌在國內(nèi)市場上的地位。

外資品牌固守空調(diào)淡旺季的傳統(tǒng)，其銷售量增長必然會受到限制，所以規(guī)模很難得到擴(kuò)大。而國內(nèi)品牌始終力圖打破淡旺季的限制，把季節(jié)性產(chǎn)品做成長線產(chǎn)品，因而把規(guī)模作了上去。有了規(guī)模就有了與外資品牌所抗衡的資本，國內(nèi)品牌利用差異化營銷策略，z*終把外資品牌擠壓到國內(nèi)市場的一個(gè)很小空間。
    當(dāng)然影響外資品在中國市場成敗的因素很多，站在不同的角度觀察也會又有不同的結(jié)果。擁有產(chǎn)品核心技術(shù)和市場占先的外資品牌，由于在中國市場上的定位不準(zhǔn)、戰(zhàn)略脫節(jié)，導(dǎo)致其在市場表現(xiàn)長期低迷，市場份額逐年下降，甚至有被邊緣化的傾向，這種結(jié)果的確與外資品牌當(dāng)初進(jìn)入中國市場實(shí)的雄心勃勃成了鮮明的對比。造成這一現(xiàn)狀，既有產(chǎn)品的獨(dú)有特性造成的，更重要的是國內(nèi)外不同文化也會影響到這一結(jié)果。

    從產(chǎn)品層面來說，雖然外資品牌在技術(shù)上領(lǐng)先，但是空調(diào)產(chǎn)品畢竟是技術(shù)含量比較低的家電產(chǎn)品，進(jìn)入的門檻相對比較低。固然，外資品牌掌握著壓縮機(jī)這樣的核心技術(shù)，但是壓縮機(jī)企業(yè)在經(jīng)營上相對獨(dú)立，并且壓縮機(jī)長時(shí)間產(chǎn)品相對過剩。所謂的核心技術(shù)并不能阻礙國內(nèi)品牌擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，對于空調(diào)這樣的技術(shù)含量低，制造工藝并不特別復(fù)雜的家電產(chǎn)品，學(xué)習(xí)、模仿并不是很難。況且，空調(diào)從進(jìn)入中國市場以來，除了在外觀上和附加功能上的改良外，像彩電那樣從黑白～彩色～背投～平板真正技術(shù)升級，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上還沒有出現(xiàn)過。既就是像變頻這樣的技術(shù)含量技術(shù)產(chǎn)品，外資品牌也沒有起到引領(lǐng)潮流作用。

    從文化層面上講，現(xiàn)存國內(nèi)家用空調(diào)市場的外資品牌，集中在日、韓兩國。雖日本、韓國兩國同為亞洲國家，但是不同國家民族的文化差異還是非常明顯的。比如說，外資品牌與經(jīng)銷商的關(guān)系僅僅定位于利益關(guān)系，很少考慮中國人以人為本的人際關(guān)系。因而，像代理制是外資品牌引入中國市場的，但是目前應(yīng)運(yùn)z*為嫻熟的卻是國內(nèi)品牌。

    當(dāng)然，外資品牌中也有一些貼近中國市場的品牌，如三菱電機(jī)、三菱重工、松下，長期以來力圖貼近中國市場，尤其是在經(jīng)營質(zhì)量上取得了不俗的業(yè)績。中國目前是世界上經(jīng)濟(jì)發(fā)展z*快的國家，空調(diào)需求幾乎占據(jù)了q*的近乎一半，外資品牌也充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。目前很多外資品牌正在調(diào)整策略，加大在中國市場的資源投入，充分發(fā)揮技術(shù)和品牌的優(yōu)勢，真正把自己融入中國市場，分享中國經(jīng)濟(jì)快速增長的成果。