【中國(guó)制冷網(wǎng)】2009年第一季度，海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售與利潤(rùn)保持平穩(wěn)增長(zhǎng)同時(shí)，海外市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)持續(xù)上升。其中，海外“當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售”的銷售額同比上升26%；海爾在中東非洲市場(chǎng)銷售額同比上升57%；在東盟市場(chǎng)同比上升20.8%；在韓國(guó)、日本等東亞市場(chǎng)上升18.2%。

    在危機(jī)面前，海爾用堅(jiān)實(shí)的業(yè)績(jī)證明了其生存與競(jìng)爭(zhēng)能力。在金融危機(jī)的特殊背景下，張瑞敏這位杰出魯商依然風(fēng)采依舊，他以自己的智慧與從容慣看秋月春風(fēng)。近日，張瑞敏就如此應(yīng)對(duì)金融危機(jī)接受本報(bào)媒體專訪。

    媒體：作為一家跨國(guó)家電公司，海爾能夠從容應(yīng)對(duì)危機(jī)，并實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展靠的是什么？

    張瑞敏：海爾在努力打造像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新體系，全面應(yīng)對(duì)每天都存在的危機(jī)。海爾集團(tuán)能夠順利渡過何當(dāng)前這場(chǎng)席卷q*的金融危機(jī)，關(guān)鍵在于海爾“過冬”、“冬泳”和“基業(yè)長(zhǎng)青”的戰(zhàn)略理念。

    媒體：這次金融危機(jī)沖擊z*嚴(yán)重的是出口導(dǎo)向型的企業(yè)，海爾是如何“過冬”的？

    張瑞敏：在金融危機(jī)的環(huán)境中，企業(yè)要想“過冬”，就要做到豐衣足食?！笆澄铩本褪怯唵?，“衣服”就是現(xiàn)金流。沒有訂單就等于沒有“食物”，不餓死也會(huì)餓暈；有了產(chǎn)品卻不能迅速變現(xiàn)，成為庫存，沒有了現(xiàn)金流，等于沒有“衣服”，還是要凍死。

    金融危機(jī)來臨，企業(yè)從哪里獲取訂單？海爾靠的是服務(wù)，服務(wù)“老外”和“老鄉(xiāng)”?！袄贤狻本褪呛Ｍ庥脩簦袄相l(xiāng)”就是國(guó)內(nèi)用戶。具體而言，海外市場(chǎng)要升級(jí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要深入。與通常所說的“出口創(chuàng)匯”不同，海爾的海外戰(zhàn)略是“出口創(chuàng)牌”，從出口、到當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)、到成為當(dāng)?shù)仄放?，逐步升?jí)。只有建立q*化的網(wǎng)絡(luò)，成為q*化的主流品牌，才有抗擊q*金融危機(jī)的能力。如，人民幣升值后，中國(guó)企業(yè)出口成本升高，但因?yàn)楹栐趒*有29個(gè)制造基地，能實(shí)現(xiàn)z*大化的當(dāng)?shù)鼗少彙⒅圃?、配送，避開了匯率風(fēng)險(xiǎn)。

    有了q*化的網(wǎng)絡(luò)后，海爾能更快、更準(zhǔn)地掌握本土用戶的需求。如，在國(guó)際主流市場(chǎng)的美國(guó)，海爾設(shè)計(jì)了700升容積的大冰箱，有一個(gè)抽屜能放下一只完整的火雞，很方便美國(guó)用戶過感恩節(jié)。

    這樣一來，即使金融危機(jī)來了，海爾也仍然有持續(xù)的海外訂單。2008年海爾在海外市場(chǎng)的總體業(yè)績(jī)提升了8%，其中“海外生產(chǎn)、海外銷售”部分增長(zhǎng)超過20%。

    媒體：海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是如何繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的？

    張瑞敏：針對(duì)“老鄉(xiāng)”，海爾則抓住“家電下鄉(xiāng)”機(jī)遇，為農(nóng)村用戶提供更好的服務(wù)?！凹译娤锣l(xiāng)”絕不是簡(jiǎn)單化地把城市銷售的產(chǎn)品賣到農(nóng)村去，而是開發(fā)真正滿足農(nóng)民需求的家電。比如，農(nóng)村老鼠多，喜歡啃家電的電源線絕緣層?？紤]到現(xiàn)在農(nóng)村住土坯房的少了，大老鼠少了，小老鼠多了，海爾專門把家電后蓋板改成了特殊防鼠板，連4厘米的小老鼠也鉆不進(jìn)去了。

    目前，海爾在全國(guó)建立了6000家專賣店，并整合了全國(guó)縣城1000多家星級(jí)服務(wù)中心。為了讓農(nóng)民能及時(shí)領(lǐng)取13%的補(bǔ)貼，海爾正在主動(dòng)與農(nóng)村信用社聯(lián)合，探索當(dāng)天能領(lǐng)到補(bǔ)貼的辦法。

    媒體：如果把這場(chǎng)危機(jī)比作賽冬，那么作為企業(yè)要想學(xué)會(huì)“冬泳”，必須具備什么樣的關(guān)鍵要素呢？

    張瑞敏：企業(yè)要想能夠“冬泳”，意味著要有超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而這種競(jìng)爭(zhēng)力來源于創(chuàng)新。20年前，海爾起家時(shí)砸過冰箱，今天海爾開始砸倉庫了。所謂“砸倉庫”，就是取消庫存，實(shí)行零庫存下的即需即供。從“砸冰箱”到“砸倉庫”，海爾進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新。張瑞敏說，“砸冰箱”是進(jìn)行質(zhì)量創(chuàng)新，“砸倉庫”是商業(yè)模式創(chuàng)新。

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    海爾1998年就在中國(guó)市場(chǎng)率先實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨，當(dāng)時(shí)阻力很大，但海爾堅(jiān)持下來了。這次金融危機(jī)中，有的企業(yè)庫存增加，有的企業(yè)應(yīng)收賬款增加。而海爾又通過為客戶提供所需方案，不但實(shí)現(xiàn)了零庫存，而且實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)。

    任何時(shí)候，客戶都需要有價(jià)值的訂單。近年來，海爾確定的發(fā)展目標(biāo)是，利潤(rùn)增幅達(dá)到收入增幅的2倍。2008年，海爾集團(tuán)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.6%，利潤(rùn)增幅超過收入增幅的2倍。這說明，訂單的價(jià)值在提高，即海爾為用戶創(chuàng)造了有需要的價(jià)值。

    媒體：你經(jīng)常說企業(yè)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，海爾如何在做大同時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)之變的呢？

    張瑞敏：隨著信息化時(shí)代的到來，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在惡化，一些產(chǎn)品不是用戶真正需求的產(chǎn)品，必然導(dǎo)致庫存和應(yīng)收賬款增加，發(fā)展速度越快企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可能越大。企業(yè)發(fā)展要解決大生產(chǎn)如何滿足個(gè)性化需求的問題。海爾的實(shí)踐，一是變大規(guī)模生產(chǎn)為定制生產(chǎn)，要做到這一點(diǎn)，一是模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，類似于樂高積木，根據(jù)產(chǎn)品性能的需求，進(jìn)行模塊組裝，通過設(shè)計(jì)，應(yīng)對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)；二是企業(yè)對(duì)外有自主經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。農(nóng)村市場(chǎng)千差萬別，但同樣是北方農(nóng)村，需求還是有趨同性的，這樣可以劃分出幾個(gè)不同的類型。關(guān)鍵還是對(duì)客戶需求的認(rèn)識(shí)和把握。

    媒體：美國(guó)有一本管理書叫《基業(yè)長(zhǎng)青》，書中觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就不能做“報(bào)時(shí)人”，而要做“造鐘師”。你好像非常贊同這一觀點(diǎn)？

    張瑞敏：是的。海爾目前正在探索一種自主經(jīng)營(yíng)體，正是期望建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制，讓員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶價(jià)值，自主地核算投入產(chǎn)出。

    海爾超過6萬人，發(fā)展速度比較快，會(huì)帶來“大企業(yè)病”。企業(yè)過去的組織結(jié)構(gòu)是層級(jí)管理模式，帶來的問題是每個(gè)人沒有非常明確的市場(chǎng)目標(biāo)，甚至扯皮。而如果讓企業(yè)的每個(gè)員工都能在目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下自行運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，就能達(dá)到像美國(guó)管理大師魯克所說的那樣：“組織的目的就是讓平凡的人干出不平凡的事”。

    金融危機(jī)爆發(fā)以來，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體在應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中初顯成效。員工中出現(xiàn)了一些主動(dòng)核算投入產(chǎn)出、主動(dòng)為客戶創(chuàng)新的故事。在海爾手機(jī)部門有一個(gè)專門為印度大客戶成立的經(jīng)營(yíng)體，將原來分散的、割裂的部門在同一目標(biāo)下成立一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)，為當(dāng)?shù)氐挠脩魟?chuàng)造有價(jià)值的手機(jī)。2008年，海爾僅向印度市場(chǎng)出口就翻了一番多，達(dá)到近400萬臺(tái)的CDMA手機(jī)。

    媒體：那么，海爾做好應(yīng)對(duì)今后任何危機(jī)的準(zhǔn)備了嗎？

    張瑞敏：q*化給中國(guó)企業(yè)帶來了大量來自歐美的訂單，但大多數(shù)仍停留在生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)階段，依靠勞動(dòng)力成本低和廉價(jià)資源生存，如果不加快提升競(jìng)爭(zhēng)力，將無法應(yīng)對(duì)隨時(shí)都會(huì)到來的下一次危機(jī)。海爾只有加快從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，不只是為客戶提供單一的產(chǎn)品，而是為客戶所遇到的難題提供一整套解決方案，才能贏得持續(xù)發(fā)展。

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