【中國(guó)制冷網(wǎng)】浙江諸暨店口鎮(zhèn)的主干道中央大街兩邊，分別立著海亮和盾安兩家集團(tuán)公司的廣告牌。這兩家目前在店口排名一、二的企業(yè)均已上市。2008年，海亮集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入超300億元，盾安集團(tuán)則超100億元。它們代表了企業(yè)發(fā)展中的兩種性格：海亮穩(wěn)扎穩(wěn)打，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，在著眼于現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，獲得未來的成長(zhǎng)空間；而盾安則敏銳開放，資本意識(shí)超前，以未來的思維引領(lǐng)當(dāng)下的發(fā)展策略。

    海亮集團(tuán)的前身諸暨縣銅材廠，z*初只是一個(gè)作坊式的小加工廠，產(chǎn)品檔次很低。而如今，海亮成為國(guó)內(nèi)z*大的銅材研發(fā)、產(chǎn)銷和自營(yíng)出口企業(yè)之一，產(chǎn)業(yè)涉及銅加工、有色金屬、機(jī)械設(shè)備制造等多個(gè)方面。

    而盾安則從彈簧廠起家，轉(zhuǎn)型到制冷配件，如今旗下產(chǎn)業(yè)集裝備制造、民爆化工、房地產(chǎn)開發(fā)等于一體。2008年年底，盾安環(huán)境中央空調(diào)產(chǎn)品中標(biāo)秦山核電廠擴(kuò)建項(xiàng)目(方家山核電工程)、福建福清核電廠一期工程兩個(gè)項(xiàng)目，成為中國(guó)第一家為核電站配套生產(chǎn)核極冷水機(jī)組的廠家。

    不少店口人認(rèn)為海亮集團(tuán)的實(shí)業(yè)擴(kuò)張方式更符合店口企業(yè)的特點(diǎn)，更具代表性。同時(shí)，相當(dāng)多的店口老板內(nèi)心深處則對(duì)盾安式的資本路徑充滿了向往。

    海亮式的實(shí)業(yè)擴(kuò)張

    海亮這家脫胎于銅貿(mào)易的工廠，在其發(fā)展路徑中，一直堅(jiān)定于實(shí)業(yè)擴(kuò)張，其“貿(mào)工技”模式在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程中頗具代表性。

    在小鎮(zhèn)店口，海亮集團(tuán)創(chuàng)始人馮海良是個(gè)類似于“帶頭大哥”的人物。盡管馮海良辦企業(yè)不是z*早，資歷也不是z*深的，但海亮集團(tuán)的擴(kuò)張無疑是z*迅猛的。如果回過頭來梳理一遍海亮集團(tuán)的歷史，這位一度默默無聞的“隱形g*”，從一開始就為日后的發(fā)展打下了牢固的根基。

    直到今天，在q*各地的海亮工廠門口，都掛著一塊牌子：尊敬的客戶，凡與我公司簽訂的各項(xiàng)合同和口頭約定，我們將按規(guī)定時(shí)間支付應(yīng)付款項(xiàng)(遇節(jié)假日順延)。如有違反，我們將按照同期銀行利息的10倍予以賠償。

    這張承諾書，從馮海良辦廠之初就作為一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)原則。在上世紀(jì)80年代末90年代初，市場(chǎng)大門初開、浮夸虛假之風(fēng)盛行之時(shí)，這樣的承諾使得馮海良的工廠顯得極為特別。

    之后，馮海良在民營(yíng)企業(yè)中率先為誠(chéng)信訂立制度，出臺(tái)《應(yīng)付賬款管理辦法》等管理制度。

    跟店口的其他工廠一樣，海亮集團(tuán)的快速發(fā)展到1996年遇到了第一次大的阻礙。隨著賣方市場(chǎng)的結(jié)束，中國(guó)的銅加工企業(yè)陷入低迷。

    “1996年，我碰到了人生道路上z*大的挫折，也開始了公司第一階段的大發(fā)展。”馮海良這樣回憶他的1996年。

    他所作出的選擇是貸款1000多萬元，上馬總投資2500萬元的新的銅管生產(chǎn)線。這種銅管技術(shù)要求比過去海亮的主打產(chǎn)品“銅棒”高出了很多。盡管技術(shù)攻關(guān)難度很大，但馮海良知道，這幾乎是讓企業(yè)生存并獲得發(fā)展的w*路徑。

    兩年后，市場(chǎng)上出現(xiàn)“銅管現(xiàn)貨短缺”的現(xiàn)象，雪片般的訂單紛至沓來，甚至超出了海亮的產(chǎn)能。

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    在產(chǎn)能不能滿足市場(chǎng)需求的情況下，海亮開始考察那些在市場(chǎng)低谷時(shí)期關(guān)門和轉(zhuǎn)行的銅加工企業(yè)，伺機(jī)擴(kuò)張，z*終成為跨區(qū)域的大型銅材企業(yè)。有人預(yù)計(jì)，2009年，海亮集團(tuán)的銅管產(chǎn)能將達(dá)到26.3萬噸。

    在產(chǎn)能不斷得以擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，海亮集團(tuán)開始嘗試向上游礦產(chǎn)資源延伸。2008年4月3日，海亮集團(tuán)的第一份礦產(chǎn)開發(fā)合同在杭州簽訂。

    2008年，銅價(jià)遭遇了大起大落，整個(gè)銅加工行業(yè)在2008年損失慘重，唯有海亮集團(tuán)未受波及。由于參與銅價(jià)的炒作，部分銅加工企業(yè)在投機(jī)風(fēng)潮中一蹶不振。

    “當(dāng)時(shí)我也很擔(dān)心海亮，碰到馮海良的時(shí)候，還問他有沒有炒期貨，他當(dāng)時(shí)很肯定地說沒有。事實(shí)證明，海亮的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是極強(qiáng)的。”一位熟悉海亮的人士告訴《浙商》記者。2006年，海亮集團(tuán)就出臺(tái)了《零庫存風(fēng)險(xiǎn)控制管理辦法》。這一辦法的核心原則是“只賺取加工費(fèi)，不做銅市投機(jī)”。

    “店口更多的企業(yè)都是像海亮這樣，不太參與投機(jī)性行為，企業(yè)的負(fù)債率也普遍較低，所以抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。”對(duì)此，紹興文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院院長(zhǎng)李生校教授評(píng)價(jià)。

    盾安式的資本路徑

    姚新義在店口小鎮(zhèn)上是個(gè)人物。相比起馮海良、陳利祥這樣的沉穩(wěn)大哥，姚新義顯得有些另類。他的故事帶著些許夢(mèng)幻色彩，但他是一個(gè)能把理想和現(xiàn)實(shí)結(jié)合在一起的人。

    在店口企業(yè)家經(jīng)常性的聚會(huì)中，姚新義常常是z*為活躍的一個(gè)。很難想象，如今這個(gè)百億企業(yè)的掌門人，22年前是在兩間廢棄的豬舍中擦亮了創(chuàng)業(yè)的第一朵火花。

    從z*初的彈簧，到空調(diào)截止閥，進(jìn)而延伸到空調(diào)器制冷配件及電制冷式中央空調(diào)主機(jī)和末端設(shè)備等產(chǎn)品，盾安的發(fā)展線條看起來并無特殊之處。

    但是，姚新義之所以在店口顯得另類，正是因?yàn)樗鹺*終選擇了一種超越于產(chǎn)品本身的發(fā)展方式。而姚新義的盾安集團(tuán)之所以能比同類企業(yè)快上十倍、百倍的速度發(fā)展，很大程度上得益于他超前的思維方式。

    跟同行一樣，姚新義也是很注重技術(shù)，注重創(chuàng)新能力的。但是，在大部分企業(yè)單純地從技術(shù)中找效益的時(shí)候，姚新義“發(fā)明”了自己的方式。

    例如，1995年，他在杭州開了一家盾安家電超市，在當(dāng)時(shí)是華東地區(qū)z*大的家電超市。但他是要把盾安家電超市打造成如今的“國(guó)美”、“蘇寧”嗎?對(duì)此，如今的姚新義這樣解釋：“上門去跑空調(diào)配件截止閥銷售，連個(gè)門衛(wèi)都要拍馬屁；辦一個(gè)家電超市，就可以讓空調(diào)業(yè)的老板看我的臉色行事?！?

    把客戶變成供應(yīng)商，或者說，既是客戶又是供應(yīng)商，這種緊密的利益關(guān)系很快讓盾安的產(chǎn)品進(jìn)入到了國(guó)內(nèi)數(shù)十家知名空調(diào)企業(yè)的采購名錄。

    這種姚氏智慧，很多店口人覺得“學(xué)也學(xué)不來”。其實(shí)現(xiàn)在看起來，這可算是姚新義借助資本力量的一次小試牛刀。

    而他對(duì)于資本的另一番認(rèn)識(shí)，則是在兩年之后。這一年，盾安已經(jīng)有上千名員工，進(jìn)入發(fā)展的新階段，面臨著再上臺(tái)階的挑戰(zhàn)。

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