【中國制冷網(wǎng)】今年以來，中國空調(diào)行業(yè)最大新聞，顯然不是行業(yè)再度迎來“史上最冷時(shí)刻”，也不是行業(yè)步入前所未見的“至暗時(shí)刻”。消費(fèi)需求低迷和市場出貨下滑，行業(yè)整體競爭局面惡化，這些都在廠商意料之中。即使像空調(diào)雙雄格力與美的對(duì)陣格局出現(xiàn)反轉(zhuǎn)，甚至兩者之間的差距遠(yuǎn)超外界預(yù)期，也不是什么“大事件”。

　　如果疊加渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整、營銷模式的優(yōu)化，以及消費(fèi)需求的變遷，還有產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整等一系列因素，整個(gè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)正在迎來近30年來最大一場戰(zhàn)役，也是決定未來十年市場走勢(shì)和格局的最后一役。最終誰勝出、誰落敗還沒有迎來“揭曉答案”時(shí)刻，但各種信號(hào)已經(jīng)充分表明，空調(diào)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到“唯有變化才能破局”關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

　　梳理中國空調(diào)業(yè)的發(fā)展歷程，長達(dá)30年來，外界總是喜歡先入為主：習(xí)慣性以企業(yè)為參照物、從產(chǎn)業(yè)鏈視野來研究這個(gè)行業(yè)、復(fù)盤相關(guān)企業(yè)，卻忽視兩股重要力量：一股是市場消費(fèi)主體，用戶需求一直處在動(dòng)態(tài)變化中，且近10年來越變?cè)娇?；另一股則是企業(yè)總是認(rèn)為自己才是行業(yè)唯一主角，沒想到如今只能充當(dāng)配角。最終結(jié)果，當(dāng)企業(yè)失去對(duì)市場的控制權(quán)，用戶需求猶如“潘多拉的魔盒突然被打開那刻”，整個(gè)產(chǎn)業(yè)釋放出來的不只是市場巨變，而是令廠商們感到的迷茫和不知所措。

　　當(dāng)中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)最大的變量，不再是零售渠道的去代理商化、全面轉(zhuǎn)為互聯(lián)網(wǎng)直賣，也不是頭部企業(yè)“掰手腕”多年來后再次悄然生變，而是當(dāng)用戶成為產(chǎn)業(yè)和市場的唯一主角后，廠商們?nèi)绾卧跐M足、順應(yīng)用戶需求下的直道超車。

　　這幾年來很多家庭用戶，對(duì)于空調(diào)產(chǎn)品的需求，不只是簡單地從節(jié)能、省電走向健康、舒適，而是由分體式一統(tǒng)江湖走向家用中央式、移動(dòng)式等多種形態(tài)，一款產(chǎn)品賣爆全國市場的局面已經(jīng)徹底結(jié)束了。

　　同樣存續(xù)幾十年的空調(diào)品牌“高中低”的分布式陣營，也因?yàn)橹髁飨M(fèi)群體迭代而被沖擊得七零八落：傳統(tǒng)日韓歐美主導(dǎo)的高端品牌陣營幾乎不再存在，而本土高端品牌形象也因?yàn)榈蛢r(jià)格競爭被屢屢破壞，最終空調(diào)消費(fèi)幾乎就是單維度的“要么低價(jià)化、要么概念化”等。

　　從用戶需求層面來看，這幾年空調(diào)廠商的日子并不艱難。所謂的行業(yè)整體出貨下滑、企業(yè)由增長變下跌，大多屬于廠商期待太高了。相對(duì)來說，彩電早已不再是家庭剛需，甚至買了電視也不常開機(jī)，而冰洗換代雖然跑得快但家庭需求規(guī)模整體受限，廚電和小家電的屬性更是如此。唯有空調(diào)作為家庭的剛需產(chǎn)品，離不開而多臺(tái)需求。

　　這些年來，頭部企業(yè)在空調(diào)市場零售規(guī)模已經(jīng)高位運(yùn)行下還能保持著穩(wěn)定的增長，說明來自用戶的需求，才是這一輪空調(diào)市場的最大后盾和基石。

　　正所謂“成也用戶、敗也用戶”。用戶對(duì)于空調(diào)有持續(xù)而強(qiáng)勁的需求，但用戶的需求如今卻是“五花八門”井噴。一方面，空調(diào)作為季節(jié)性消費(fèi)品，市場銷售一直呈現(xiàn)階段性的引爆，這種局面已經(jīng)存在幾十年，很多企業(yè)都是“淡季拼產(chǎn)能、旺季拼服務(wù)”，很少會(huì)拼用戶需求的捕捉和把握能力；另一方面，這些年來，空調(diào)市場屬于典型的渠道與營銷雙輪驅(qū)動(dòng)，最具代表性的就是低價(jià)格戰(zhàn)促銷，配合分布在線上線下全渠道以及城鄉(xiāng)全市場的零售網(wǎng)點(diǎn)后，似乎也不需要討好用戶了。

　　這兩年來，就連行業(yè)一哥們都開始頻頻采取“打低價(jià)來清理市場、淘汰中小企業(yè)”的商業(yè)手段，尋找增長的最大動(dòng)力，而不是依靠搞定用戶來解決發(fā)展的問題。說白了，這屬于典型的“刻舟求劍”策略：看著用戶基數(shù)很多，以及多樣化的用戶需求，不是從用戶的痛點(diǎn)和需求點(diǎn)出發(fā)；而是繞遠(yuǎn)路去一線市場上采取淘汰中小企業(yè)等同行的方式，從他們手中搶市場份額和蛋糕，舍近求遠(yuǎn)的策略背后是全行業(yè)性的經(jīng)營策略匱乏。

　　這幾年來很多空調(diào)企業(yè)，迫于經(jīng)營利潤的快速下滑，以及零售渠道互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)彎，從而啟動(dòng)了一輪渠道零售模式的大變革，核心就是去代理商、探索互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的直賣。這么做的本質(zhì)不是要解決用戶的購物體驗(yàn)、便捷性，以及產(chǎn)品趨優(yōu)等問題，而是重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營利潤和空間，能為低價(jià)格戰(zhàn)騰挪出更多的利潤空間。這樣一來，整個(gè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的競爭重心，還是聚焦到以企業(yè)為中心基礎(chǔ)上的利潤最大化，而不是用戶為中心的體驗(yàn)最優(yōu)化和交易持續(xù)化。

　　所以對(duì)于中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)來說，最后一役的關(guān)鍵點(diǎn)不在于巨頭之間的低價(jià)格、大實(shí)力洗牌與清場，而是立足于用戶這個(gè)新主角、多需求下滿足之戰(zhàn)、迎合之戰(zhàn)，以及最終帶來的則是潮流和趨勢(shì)引領(lǐng)之戰(zhàn)。接下來的空調(diào)產(chǎn)業(yè)競爭，不再是企業(yè)維度的產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、服務(wù)等較量，而是用戶層面的健康、舒適、體驗(yàn)等多維的滿足、保障和引領(lǐng)。

　　其實(shí)空調(diào)企業(yè)的變化已是箭在弦上。比如說，過去很多企業(yè)都會(huì)在今年八九月份進(jìn)行下一新冷年的商家開盤，意在為下一年度的市場啟動(dòng)預(yù)熱。簡單來說，就是從經(jīng)銷商手中收款為企業(yè)生產(chǎn)備貨，屬于典型供應(yīng)鏈金融。同時(shí)順勢(shì)擠壓并搶占一些商家的倉庫、人員經(jīng)營和資金等資源；

　　現(xiàn)在，大中型的空調(diào)企業(yè)們，哪一家不躺著上百億甚至幾十億的現(xiàn)金，早已不需要借用商家資金來備產(chǎn)備貨。但是，大量空調(diào)企業(yè)還在每年七八月份選擇面向商家開盤，但決策重心已不是回款等金融需要，而是變成一輪聯(lián)合商家共同促銷搶用戶的競爭出招。

　　那么，對(duì)于格力、美的、海爾，以及奧克斯、海信、小米、TCL，還有美博、揚(yáng)子、長虹、新科等諸多空調(diào)企業(yè)來說，最后一役的勝算決不是對(duì)手的落敗和出局，而是誰能更好地引領(lǐng)一輪又一輪的用戶消費(fèi)熱潮！