若要恰如其分地演繹管理人這新角色，z*佳方法就是徹底忘記舊有身份，全情投入揣摩新角色的要求，進而掌握演繹的竅門。當然，其間上司及管理層也必須從旁輔助及指引。
“把實際工作交予下屬，任務完成后，一切功績便歸于他們。到時，公司上下會看得見我的功勞和貢獻嗎？”
“若把工作完全放手給下屬執(zhí)行，他們有足夠能力辦妥嗎？我需要監(jiān)察他們的進度嗎？”
“下面的同事都曾是我的同輩，把工作分派給他們，他們會不會以為我恃位高權重，刻意加重他們的工作負擔呢？”
以上是無數(shù)新扎管理人曾經(jīng)問過自己的問題，基于心理障礙，在委派工作時，應該放手的，他們就“抱著不放”。結果，弄到自己分身不暇，沒有機會在策略性工作方面好好發(fā)揮，同時剝奪了下屬發(fā)揮的機會。
有些管理新丁，雖然會把工作下放，但下放時，又會犯上另一種通病，就是對下屬的進度緊盯不放。下屬當然會覺得不是滋味，更壞的情況是，他們可能會以為自己力有不逮，士氣因而大受打擊。
結果，這些管理人自己也不會好過，工作時間一天比一天長，且開始猶豫應否再接新任務。至于他們的下屬，除會對工作缺乏投入感外，更糟的是，他們會索性避開與上司溝通。
竅門一：忌誤解職責 錯誤演繹
明顯地，犯了以上錯誤的新丁，還未能好好掌握管理人到底是個怎樣的角色。而解決的z*佳方法，就是讓他們了解，企業(yè)對管理人的期望，是有別于一般職位的要求的。所以，企業(yè)管理層及新丁的上司便需要讓他們明白，管理人的責任除了要完成公司定下的目標外，亦包括發(fā)揮下屬的潛質(zhì)及提攜下屬，而這些無形的貢獻，亦同樣會得到回報。
若想管理新丁加快掌握新角色的演繹方法，上司則需從旁協(xié)助，如協(xié)助他們找尋下放權力的機會，又或者建議他們先行選擇一些組織能力及責任感較強的下屬，接手一些新項目，成功后，再逐步把大型項目委派給更多的同事。
竅門二：忌隱瞞失敗 愈陷愈深
有一些管理新丁，因為不愿上司發(fā)現(xiàn)自己的弱點而z*終后悔升錯人，就把自己與上司劃清界線，自設尊卑關系，只等上司要求開會、發(fā)現(xiàn)問題及要求匯報時才接觸。他們有意無意間會減少與上司的聯(lián)系。對于向上司說的每句話，亦非常謹慎，且很少會開口要求幫忙；有些自以為聰明的，更會隱瞞對自己不利的事情，例如與同事不和的關系、及工作失敗的報告等。
其實，只要上司預先向管理新丁道出對他們的期望，便可避免以上的問題。上司亦應讓管理新丁知道，他們并不是要求一個全能的管理人，所以沒有什么必要逃避或隱瞞，反而開放式的溝通是必須的，因為新上位的管理人的成敗，亦等如上司的成敗。故此，他們的關系并非一般上司下屬般簡單，而應是共同進退、并肩作戰(zhàn)的伙伴關系。
上司亦可為新人介紹企業(yè)內(nèi)其他的管理人員，鼓勵大家增加接觸，讓他可參考舊人的成功經(jīng)驗。z*重要的是，每個管理人員都要明白“失敗可以接受，隱瞞則無法寬恕”的原則。
竅門三：宜下放權力 放遠目光
有的新上任管理人員，在一些項目進度遇到阻礙時，常常運用個人的經(jīng)驗和專業(yè)技術，加以援手。誠言幫忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解決不了？若每到緊急關頭都插手，留給下屬從解決難題中學習的空間又剩余多少呢？身為管理人又有多少時間從事策略性工作？
一般來說，新上位的管理人，所負擔的策略性工作與技術性的比例應該是一比九，而管理的資歷愈長，策略性工作的比重便會隨著增加。故此，欲由管理新丁晉身為管理強人，增強在策略性工作方面的發(fā)揮亦是必要的。
這方面，上司可作出指引，教他們避免把焦點只放在眼前的工作，引領他們建立宏觀的思維。上司可在會議上提出一些啟發(fā)性問題，如“現(xiàn)在市場上有什么因素會影響未來兩個月的趨勢？”“在新趨勢中，我們會面對怎樣的競爭？”“若要提升生產(chǎn)力２５％，我們的員工需要些什么額外技能？”當?shù)貌坏綕M意的答案時，上司便應該向管理新丁道出，管理人應有的宏觀思維是怎樣的。
竅門四：宜善意批評 增強溝通
任何人都不愿意接受批評，普通員工與管理人無一例外。故此，對下屬提出有需要改善之處時，身為上司的管理人應抱善意態(tài)度給予意見。例如“你近期的表現(xiàn)很好，我有信心你將有更好的前景，所以讓我們討論一下你在哪方面z*缺乏信心……”便是一種正面的開場白。
至于惡意的批評，是管理人的大忌。“有沒搞錯呀，真是離曬大譜？”“都不是我要的東西，我不管你用什么方法，總之先改好再交給我。”這些不負責任的評語，除缺乏建設性外，對同事會造成打擊，不僅新上位的管理人應盡量避免，身為管理新丁的上司亦應注意。
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