制造業(yè)中的技術(shù)人員，可以說是企業(yè)的核心價值體現(xiàn)者，特別是掌握了高端科研和產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的工程師們，他們對一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。因此，對于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來講，如何在競爭如此激烈的人才市場中，提升技術(shù)人員的保留度，將是一個嚴(yán)峻的課題。
　　
　　WLJT的此次咨詢項目，也涉及到有關(guān)技術(shù)人員的保留問題。WLJT是一家擁有擁有150億元資產(chǎn)規(guī)模、年銷售130億元，四家上市公司、44家控股子公司、11000余員工，電氣制造、房地產(chǎn)開發(fā)和金融投資三業(yè)并舉的綜合性跨國企業(yè)集團，他們起家的電機制造業(yè)，以及輸變電、電氣制造業(yè)等，都需要非常成熟、專業(yè)的技術(shù)人員，而公司對前沿產(chǎn)品的開發(fā)也非常重視，專門成立了技術(shù)中心，來領(lǐng)導(dǎo)公司前瞻性產(chǎn)品、戰(zhàn)略性產(chǎn)品的研發(fā)工作。如此一來，WLJT就有上百位關(guān)鍵性的核心技術(shù)人才，這些核心技術(shù)人才對WLJT的忠誠度、歸屬感將是影響他們留任與否的重要因素。公司高層也一直在研究這個問題要如何解決，就我個人的項目經(jīng)驗和親身感受來講，z*需要解決的是導(dǎo)致技術(shù)人員離職的各方面問題。
　　
　　對于WLJT的分析，可以看到，近幾年技術(shù)人員流動性增強的原因，有以下幾個方面：
　　
　　s*先，技術(shù)人員承擔(dān)著過多的非核心職責(zé)：
　　
　　由于集團綜合性經(jīng)營管理人才儲備不足，部分高層次技術(shù)人才走上全面管理崗位，一方面此類人員承擔(dān)著非興趣所至的管理工作，承受著較大的壓力，同時技術(shù)工作也無法全力開展；
　　
　　普通的技術(shù)人員，除研發(fā)設(shè)計工作外，還需承擔(dān)其他的工作，如為核算成本提供圖紙，其中70%的報價用圖紙z*后是不會轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)的，此項工作完全可以由采購人員聯(lián)系供方與設(shè)計人員進行相應(yīng)的交流即可解決；現(xiàn)有的工藝、品質(zhì)隊伍技術(shù)實力薄弱，需要技術(shù)人員在過程指導(dǎo)、質(zhì)量分析等方面投入大量精力。
　　
　　其次，技術(shù)人員薪資，尤其是自我培養(yǎng)的人員，薪資水平距離市場薪酬差異較大：如軟性的條件，如上級認(rèn)可、團隊氛圍、職業(yè)發(fā)展等進一步完善的前提下，公司的薪酬距離市場30%左右，應(yīng)該是比較有吸引力的。
　　
　　第三，工資處于公開狀態(tài)：工資條很多時候會放在每個人的桌上、出納那邊有時放工資條別人很容易就可以看到、工資泄密沒有相應(yīng)處罰機制。
　　
　　第四，項目獎勵過分強調(diào)產(chǎn)業(yè)化，且有些兌現(xiàn)不到位，影響技術(shù)人員積極性；
　　
　　產(chǎn)業(yè)化的過程不僅僅是技術(shù)人員所左右的，需要各方面資源的協(xié)調(diào)配合，項目人員對此期望不高，動力不足；
　　
　　部分單位產(chǎn)業(yè)化之后前幾年是有提成的，如微電機，但是現(xiàn)在提成基本已沒有，且沒有相應(yīng)的說法，影響了技術(shù)人員的積極性。
　　
　　第五，技術(shù)團隊近年來的不穩(wěn)定，以及培訓(xùn)的不到位，影響著技術(shù)人員的信心：
　　
　　具有較高水平的技術(shù)人員的不斷流失，新聘較高層次人員未顯示出與薪資匹配的水平，再加上集團一直以來的“拿來主義”等多方面的因素影響著現(xiàn)有技術(shù)人員在公司進一步發(fā)展的信心；
　　
　　培訓(xùn)不系統(tǒng)：尤其是研發(fā)設(shè)計的系統(tǒng)培訓(xùn)，是缺失的，目前基本是以老帶新的模式，而隨著中間骨干的流失，新來的年輕人更多的是靠半熟手在帶；
　　
　　更嚴(yán)重的是：隨著z*近幾年剛剛培訓(xùn)成才的技術(shù)人員的不斷流失，影響著高級人員帶徒弟的信心和興趣。
　　
　　第六，技術(shù)人員崗位晉升時，過于關(guān)注固化的內(nèi)容，如偏重于專利、自我材料的包裝等，而且晉升后薪資待遇增加幅度低于行政晉升的幅度：尤其是從高級到副主任及以上，難度較大；
　　
　　第七，技術(shù)人員在跨部門的溝通中承受著較大的壓力，尤其是在生產(chǎn)現(xiàn)場溝通時，好心很多時候難以有好報，經(jīng)常會承受冷言冷語；如果技術(shù)人員水平弱一點，會受到嘲諷，能力高一點會受到排擠。
　　
　　第八，集團自上而下對技術(shù)人員的重視度不夠：
　　
　　技術(shù)開發(fā)激勵政策實施過程中與管理制度相悖，對開發(fā)項目的激勵，在額度行很多項目都沒有達到管理制度規(guī)定和幅度；比如制度中規(guī)定集團立項的新產(chǎn)品z*低獎勵5萬，但是在發(fā)布的新產(chǎn)品開發(fā)激勵方案中卻只有3萬；
　　
　　子公司總經(jīng)理激勵獎金對于自行立項的新產(chǎn)品或技術(shù)革新項目激勵的弱化，總經(jīng)理激勵獎金額度變化不大，但是其獎勵范圍在不斷擴大，而且對于側(cè)重開發(fā)的或者產(chǎn)品處于轉(zhuǎn)型期的公司沒有進行相應(yīng)的個性化激勵基金設(shè)計；
　　
　　項目責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)層級低或重視度不夠，無法或未能發(fā)揮有效調(diào)動項目實施過程中的資源保障；
　　
　　考核指標(biāo)的設(shè)置中，對于偏研發(fā)的單位如研究院、以及處于產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期的單位如控制電機，未充分考慮兩家單位的實際情況，過于偏重經(jīng)濟指標(biāo)，導(dǎo)致此類單位將更多精力傾注在經(jīng)營指標(biāo)，對于研發(fā)工作較難顧及；此類單位應(yīng)加大項目研發(fā)進程的考核以及研發(fā)隊伍穩(wěn)定性的評估；
　　
　　多數(shù)單位負(fù)責(zé)人，對于新進的大學(xué)生，從生活上、職業(yè)發(fā)展上，關(guān)注不夠，讓此類人員倍感冷落；
　　
　　集團自上而下，對于技術(shù)人員、技術(shù)體系的管理仍停留在十年前的模式，而且對于技術(shù)人員自身的需求了解不夠；
　　
　　集團及各單位的承諾兌現(xiàn)不到位：如科技會議上有關(guān)科技人員的承諾、部分單位的提成承諾。
　　
　　針對以上的八個方面的原因，我想WLJT要增加對技術(shù)人員的保留度，必須有針對性地從上述八個方面逐一制定相應(yīng)的對策。
　　
　　第一，關(guān)于工資的保密制度，需要提高人力資源薪酬專員的工作職業(yè)化程度，對每個人的工資對外嚴(yán)格保密，工資條隨處亂放的現(xiàn)象必須杜絕；以保障技術(shù)人員的個人隱私，并避免因相互比較而產(chǎn)生不公平心理。
　　
　　第二，對技術(shù)人員制定具有市場競爭性的薪酬體系，為技術(shù)人員提供應(yīng)有的待遇水平，為保障他們的穩(wěn)定性奠定基礎(chǔ)。
　　
　　第三，績效考核體系與獎勵機制，對于技術(shù)人員也應(yīng)該以他們的實際工作特點為出發(fā)而設(shè)計，使績效考核指標(biāo)更加科學(xué)合理，而研發(fā)項目獎等類似的鼓勵性獎項更加有激勵性。與此同時，也需要有專門途徑和人員管理對技術(shù)人員的獎勵評估工作和獎金發(fā)放工作，保障公司的獎勵落到實處。
　　
　　第四，厘清技術(shù)人員的工作職責(zé)，根據(jù)崗位設(shè)置和崗位說明書對技術(shù)人員進行要求，不屬于他們工作范圍的雜事瑣事，不要強加給他們來做。
　　
　　第五，建立技術(shù)人員的專業(yè)晉升通道，避免專業(yè)技術(shù)人員晉升到管理崗位上去做管理工作，一則荒廢了他們的技術(shù)，二則也難以勝任崗位要求，使他們自己產(chǎn)生挫敗感，積極性和自信心受到打擊。
　　
　　第六，給技術(shù)人員提供系統(tǒng)性的培訓(xùn)方案，包括技術(shù)方面的提高培訓(xùn)和與人溝通、交流等的技巧培訓(xùn)等，在不斷提高他們技術(shù)水平的同時，也鍛煉他們的人際交往能力，在一定程度上幫他們解決跨部門間的溝通障礙。
　　
　　第七，改變高層管理者對待技術(shù)人員的認(rèn)知和判斷，提高他們的重視程度，尤其是制造工廠的總經(jīng)理、生產(chǎn)副總，必須讓他們意識到技術(shù)人員對公司發(fā)展的重要價值，并采取一定的方法措施改變對技術(shù)人員的管理方式，體現(xiàn)技術(shù)人員的重要性，讓他們感受到接納、重視和支持。
　　
　　總之，針對影響技術(shù)人員流失的各方面原因可以采取相應(yīng)的對策，包括制度和機制的改變，以及管理者觀念意識的改變，從客觀性的規(guī)則條件到主觀性的理念氛圍的改變，為技術(shù)人員提供更寬松、更具人性化的工作環(huán)境，以及更明朗、更暢通的發(fā)展通道，如此，技術(shù)人員的保留度將大幅提高。