一些外資制造企業(yè)的經(jīng)營狀況同樣糟糕，東芝、索尼、三洋等紛紛出售自己的業(yè)務(wù)，于是有人哀嘆“日本制造業(yè)正在沒落”。曾經(jīng)輝煌無比的手機巨頭摩托羅拉和諾基亞在今年也紛紛裁員，進行業(yè)務(wù)收縮。
產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型一直是各級政府給制造業(yè)開出的藥方，有的甚至提出“騰籠換鳥”的口號，這被很多制造企業(yè)認為是過河拆橋，因此他們相當迷茫，不知如何才能夠?qū)崿F(xiàn)增加產(chǎn)品附加值的目標。
不少人于是把目光投向IBM的成功轉(zhuǎn)型：出售自己的PC制造業(yè)務(wù)，脫胎為一家純粹的IT軟件與咨詢企業(yè)，這似乎昭示著向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型是制造企業(yè)的一條出路。但是，雖然服務(wù)業(yè)的成長空間很大，對于大多數(shù)中國制造企業(yè)來說，它們?nèi)狈ν耆D(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)和基因，就好像舉重運動員要去參加體操比賽，茫然不知所措是必然的。
就在人們深深質(zhì)疑“制造業(yè)的未來在哪里”時，美國卻在號召和鼓勵制造業(yè)的回歸。金融危機的發(fā)生，使得美國意識到過分依靠金融等服務(wù)業(yè)發(fā)展帶來的負面作用，而制造業(yè)畢竟是經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，所謂根深才能葉茂，無本之木終難持久。
《第三次工業(yè)革 命》一書的作者杰里米·里夫金認為，第三次工業(yè)革 命是信息技術(shù)和能源體系共同推動下的變革過程。這一思路為制造業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了啟示，即制造業(yè)和服務(wù)業(yè)相混合發(fā)展的模式，將在未來具有強大的生命力。美國作為q*領(lǐng)先的科技創(chuàng)新型國家，深信自身的科技力量能夠迎合信息時代背景下市場需求變化對于制造業(yè)的新要求，因此不遺余力地鼓勵以“再工業(yè)化”為標志的制造業(yè)回歸。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化帶來客戶價值和用戶需求的個性化，企業(yè)面對的不再僅僅是一個大眾市場，同時還有充滿個性的小眾市場。企業(yè)的生產(chǎn)方式可以更多服從于多樣化的個性需求，而不是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的大規(guī)模制造模式。
于是，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的行業(yè)界限不再像以前那么明顯。谷歌公司通過收購摩托羅拉的手機業(yè)務(wù)進入制造業(yè)領(lǐng)域，因為谷歌相信自己的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與手機終端制造業(yè)務(wù)之間存在極強的協(xié)同效應(yīng)。蘋果公司的成功則在于其把一個高科技手持終端變成了聯(lián)系無數(shù)個服務(wù)供應(yīng)商的平臺。諾基亞和摩托羅拉堅守著制造業(yè)的定位和角色，并沒有意識到行業(yè)需求的變化逼迫著制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)業(yè)進行業(yè)務(wù)延伸。
在中國，暢銷的智能手機，未必出自傳統(tǒng)手機廠商，反而來自小米這樣的具有互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)背景的企業(yè)。在z*傳統(tǒng)的家具行業(yè)，也不乏中國企業(yè)開始把定制化、家裝服務(wù)以及售后服務(wù)作為差異化競爭的主要途徑。日本的制造企業(yè)，其實也在探索這一路徑。比如，日本家電企業(yè)一直從低利潤的整機組裝向提供高利潤的核心技術(shù)與部件轉(zhuǎn)移，這意味著他們正從賣產(chǎn)品向賣方案、提供服務(wù)轉(zhuǎn)型。
需求在變，科技在變，強調(diào)大規(guī)模產(chǎn)品制造的公司不得不開始思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。當平臺型企業(yè)的代表蘋果公司和服務(wù)型企業(yè)代表IBM公司超越了曾經(jīng)的IT巨人微軟公司和英特爾公司的時候，人們不再對產(chǎn)品制造型企業(yè)向服務(wù)靠攏的必要性存有疑問。
當然，完全脫離制造業(yè)的轉(zhuǎn)型方案肯定行不通，但應(yīng)該以制造業(yè)為基礎(chǔ)，逐漸形成“制造+服務(wù)制造”的創(chuàng)新商業(yè)模式，這是產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)解決方案服務(wù)商的大勢所趨，也將成為未來q*產(chǎn)業(yè)變革的一條主線。
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